{"id":1240,"date":"2021-05-31T15:50:05","date_gmt":"2021-05-31T14:50:05","guid":{"rendered":"https:\/\/www.manutan.es\/blog\/?p=1240"},"modified":"2021-06-22T16:55:36","modified_gmt":"2021-06-22T15:55:36","slug":"teletrabajo-lean-management-al-servicio-de-las-personas","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.manutan.es\/blog\/teletrabajo-lean-management-al-servicio-de-las-personas\/","title":{"rendered":"Teletrabajo: el Lean Management al servicio de las personas"},"content":{"rendered":"\t\t
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El Lean Management defiende la mejora permanente de los procedimientos para reforzar la productividad de las empresas. Dado que una empresa est\u00e1 formada sobre todo por personas, el Lean Management pretende situar al ser humano en el centro de la gesti\u00f3n. Una preocupaci\u00f3n que es m\u00e1s que nunca relevante, ya que el contexto actual hace evolucionar las organizaciones de trabajo.<\/span><\/p><\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Aunque se inspir\u00f3 en el sistema de producci\u00f3n desplegado por las f\u00e1bricas de Toyota, el concepto de Lean Management se forj\u00f3 en Estados Unidos. Los estadounidenses James P. Womack, Daniel T. Jones y Daniel Roos, profesores del MIT (Massachussets Institute of Technology) fueron los primeros en presentar una reflexi\u00f3n acertada a trav\u00e9s de su exitoso libro \u201cEl sistema que cambiar\u00e1 el mundo\u201d, publicado a principios de los a\u00f1os 90.<\/span><\/p><\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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Lean Management, rendimiento y crisis sanitaria\n<\/h2>\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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El Lean Management responde a tres grandes objetivos:<\/span><\/p>

  • Reforzar la rentabilidad de la empresa.<\/span><\/li>
  • Mejorar la calidad de sus productos o servicios.<\/span><\/li>
  • Optimizar los plazos de fabricaci\u00f3n.<\/span><\/li><\/ul>

    Por \u00faltimo, estos objetivos responden a cuestiones de productividad y pretenden aligerar las organizaciones para hacerlas m\u00e1s eficientes, con vistas a la mejora continua de la calidad. Entre los nuevos protocolos de salud ligados al trabajo presencial en las empresas y el continuo teletrabajo de una parte de la plantilla, el Lean Management se sit\u00faa, por tanto, en el centro de los nuevos retos de las empresas.<\/span><\/p>

    Rendimiento tambi\u00e9n significa medir y dirigir el rendimiento. Por lo tanto, cualquier enfoque Lean debe ir acompa\u00f1ado de indicadores precisos y cuantificables, capaces de identificar las \u00e1reas de mejora. Por ejemplo, puede ser importante medir con precisi\u00f3n el tiempo necesario para sacar un nuevo producto al mercado. Pero tambi\u00e9n puede ser \u00fatil para medir el posible aumento de la productividad que puede suponer el teletrabajo, o para determinar c\u00f3mo el teletrabajo da lugar a nuevas formas de trabajar juntos.<\/span><\/p><\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Gesti\u00f3n ajustada de la salud y la seguridad en el trabajo\n<\/h2>\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Sin embargo, ser\u00eda muy arriesgado dejar que estos indicadores -por muy indispensables que sean- se conviertan en el \u00fanico bar\u00f3metro del enfoque Lean. El riesgo es acabar con organizaciones normalizadas y estandarizadas, susceptibles de atascarse ante el menor peligro. Tener en cuenta los indicadores de rendimiento es sin duda esencial, pero no debe prescindir del enfoque intangible de la productividad. Al centrarse demasiado en el aumento de la productividad, se corre el riesgo de acabar presionando a los equipos y, en \u00faltima instancia, de obtener resultados contrarios a los esperados.<\/span><\/p>

    Tambi\u00e9n se corre el riesgo de crear un entorno de trabajo r\u00edgido y estresante, que deja poco espacio para la autonom\u00eda y la innovaci\u00f3n. Sea cual sea el entorno de trabajo, ya sea en oficinas, almacenes o en casa, un enfoque demasiado r\u00edgido puede provocar la aparici\u00f3n de riesgos psicosociales o la progresi\u00f3n de los TME, los famosos Trastornos Musculoesquel\u00e9ticos, que pesan mucho en la seguridad y la salud laboral. En este sentido, la gesti\u00f3n Lean es inconcebible sin prestar especial atenci\u00f3n a la ergonom\u00eda y la disposici\u00f3n de los puestos de trabajo, pero tambi\u00e9n a la autonom\u00eda de los equipos, ya sea en los locales de la empresa o en casa.<\/span><\/p><\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Lean Management e inteligencia colectiva\n<\/h2>\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    De hecho, la democratizaci\u00f3n del teletrabajo plantea claramente la cuesti\u00f3n de la autonom\u00eda de los empleados. Tambi\u00e9n plantea la cuesti\u00f3n de la capacidad de respuesta y la rapidez de ejecuci\u00f3n. En caso de imprevistos, los equipos cuyos miembros trabajan a distancia deben ser capaces de reaccionar r\u00e1pidamente. Esto requiere un esfuerzo constante de adaptaci\u00f3n y la capacidad de aprender de los errores anteriores. En este sentido, la creatividad, la flexibilidad y la agilidad est\u00e1n en el centro del enfoque Lean, que tiene todas las de ganar aprovechando la inteligencia colectiva. En este sentido, el reto de los equipos remotos es aprovechar al m\u00e1ximo las herramientas de colaboraci\u00f3n que disponen. La implicaci\u00f3n y el compromiso est\u00e1n en el centro de la cuesti\u00f3n. La buena noticia es que todos los estudios coinciden en que el compromiso y la productividad de los empleados tienden a aumentar con el teletrabajo.<\/span><\/p><\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

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    Gesti\u00f3n ajustada y gesti\u00f3n de personas\n<\/h2>\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    Cualquiera que sea el entorno de trabajo, ya sea a distancia o en las instalaciones de la empresa, el reto del Lean Management es poner al ser humano en el centro de las organizaciones. No percibirlo como un recurso ajustable, sino como una riqueza inmaterial dif\u00edcil de cuantificar. Para lograrlo, el enfoque de gesti\u00f3n es obviamente un factor determinante. En particular, puede basarse en los siguientes principios:<\/span><\/p>

    – Favorecer un enfoque global<\/strong><\/p>

    Reducir la empresa a sus simples cuestiones de rentabilidad y productividad no es suficiente. Por el contrario, hay que tener en cuenta todos sus componentes, ya sean econ\u00f3micos, humanos, medioambientales, sociales o societarios.<\/span><\/p>

    – Dar sentido a la acci\u00f3n<\/strong><\/p>

    Para cada uno de nosotros, el significado que damos a nuestras acciones diarias es uno de los principales factores de motivaci\u00f3n. Por lo tanto, es esencial que cada uno, a su nivel, tenga claros los objetivos que se le asignan, as\u00ed como los medios que dispone para alcanzarlos. Esta claridad es esencial para el \u00e9xito de la acci\u00f3n colectiva.<\/span><\/p>

    – Crear las condiciones para la confianza y el di\u00e1logo<\/strong><\/p>

    Otra fuente esencial de motivaci\u00f3n es la valorizaci\u00f3n de los empleados y el reconocimiento de su trabajo. En lugar de un control excesivo, es preferible la escucha, el di\u00e1logo y la confianza.<\/span><\/p>

    En definitiva, el Lean Management es ante todo un enfoque humano, inseparable de la noci\u00f3n de bienestar en el trabajo. Este enfoque considera que es el entorno de trabajo el que debe adaptarse al ser humano, y no al rev\u00e9s. En un momento en el que las organizaciones se enfrentan a grandes trastornos, este principio adquiere toda su relevancia.<\/span><\/p><\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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